Viele institutionelle Investoren, die zwischen 2015 und 2022 in Gewerbe- und Wohnimmobilien investiert oder Immobilienfinanzierungen ausgereicht haben, stehen heute vor einer grundlegend veränderten Lage. Gestiegene Zinsen, gesunkene Bewertungen, wachsende Leerstände und eine anrollende Refinanzierungswelle haben aus einst als sicher geltenden Core-Investments und erstrangigen Darlehen in vielen Portfolios Distressed-Situationen gemacht. Für Versicherer, Pensionskassen, berufsständische Versorgungswerke und Banken ist das kein Nischenthema, sondern ein Bilanz- und Verpflichtungsthema, das aktiv gesteuert werden muss. Dieser Beitrag ordnet Ursachen und Ausmaß ein und zeigt, welche Handlungsalternativen bestehen – und wie STRATON Real Estate Advisory sie analysiert, bewertet und umsetzt.
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Wie aus Core-Investments Distressed-Situationen wurden
Der Begriff Distressed Real Estate beschreibt Immobilien oder Immobilienkredite, deren wirtschaftliche Tragfähigkeit unter Druck steht – etwa weil die Anschlussfinanzierung nicht mehr zu den ursprünglichen Konditionen darstellbar ist, weil Finanzierungsauflagen verletzt werden, weil Mieterträge einbrechen oder weil der Verkehrswert unter den Buch- oder Darlehenswert gefallen ist. Der Auslöser ist in den meisten Portfolios derselbe: ein struktureller Bruch im Zinsumfeld. Ein Großteil der heutigen Bestände wurde in der Niedrigzinsphase zu historisch niedrigen Anfangsrenditen und mit erheblichem Fremdkapitalhebel erworben oder finanziert. Mit dem Zinsanstieg ab 2022 haben sich diese Parameter umgekehrt: Die durchschnittlichen Zinssätze für Darlehen mit anfänglicher Zinsbindung von einem bis fünf Jahren stiegen von rund 1,90 Prozent im Jahr 2014 auf über 4,01 Prozent im Jahr 2024 [1]. Was einst zu 1,5 Prozent finanziert wurde, muss heute zu 4 bis 4,5 Prozent refinanziert werden – bei gleichzeitig gesunkenem Beleihungswert.
Distress kündigt sich dabei selten schlagartig an; meist verdichten sich mehrere Signale, die einzeln beherrschbar erscheinen, in der Summe aber die Handlungsfähigkeit einschränken. Auf der Finanzierungsseite sind das vor allem Verletzungen der vereinbarten Loan-to-Value-Quote durch gesunkene Verkehrswerte oder ein Unterschreiten der Zinsdeckungs- und Kapitaldienstkennzahlen, wenn gestiegene Zinslast und Mietausfälle den Cashflow schmälern. Ein Objekt, das bei Ankauf mit 60 bis 70 Prozent Fremdkapital finanziert wurde, lässt sich nach einer Wertkorrektur von 15 bis 25 Prozent nur noch zu einer deutlich niedrigeren absoluten Kreditsumme refinanzieren – die Differenz muss durch frisches Eigen- oder Nachrangkapital geschlossen werden. Auf der Objektseite treten steigende Leerstände und sinkende Marktmieten hinzu, insbesondere bei älteren Büro- und Handelsobjekten außerhalb der Premiumlagen, ebenso wie Stranded-Asset-Risiken bei Gebäuden, die ohne erheblichen Investitionsaufwand die energetischen und ESG-Anforderungen nicht mehr erfüllen. Dass diese Entwicklung kein Einzelfallphänomen ist, zeigt der Blick auf die Bankbücher: Der Anteil der sogenannten Stage-2-Kredite – Engagements mit signifikant gestiegenem Ausfallrisiko und damit ein verlässlicher Frühindikator – sprang zuletzt von 11,7 auf 15,9 Prozent [2].
Das Ausmaß in Zahlen
Wie tiefgreifend die Korrektur ist, lässt sich an einigen zentralen Marktindikatoren ablesen. Der Refinanzierungsbedarf für auslaufende Immobilienkredite belief sich allein 2025 auf rund 130 Milliarden Euro, und schon 2024 markierten Büroimmobilien mit einem nominalen Preisrückgang von knapp 20 Prozent bis zum mutmaßlichen Tiefpunkt die schwächste Assetklasse. Parallel steigt der Bestand notleidender Kredite in den Bankbilanzen spürbar an – ein Muster, das sich in der folgenden Übersicht verdichtet.
| Indikator | Kennzahl | Quelle |
|---|---|---|
| Refinanzierungsbedarf Immobilienkredite 2025 | rund 130 Mrd. € | [3] |
| Fällige Gewerbeimmobilien-Finanzierungen 2026 (DE) | rund 82 Mrd. € | [4] |
| Nominaler Preisrückgang Büro bis Tiefpunkt 2024 | knapp –20 % | [5] |
| Büroleerstand A-Städte 2024 (2023: 5,6 %) | 7,1 % (Frankfurt 11 %, Düsseldorf 10 %) | [6] |
| NPL-Bestand deutscher Banken (Ende 2023: 38 Mrd.) | 46,6 Mrd. € (Ende 2024, +23 %) | [2] |
| NPL-Quote Gewerbeimmobilien (Vorjahr 4,8 %) | bis 6,6 % (Q3 2025; EU: 4,2 %) | [7] |
| Abschreibungen Versorgungswerke seit 2020 (≥ 18 Häuser) | über 2 Mrd. € | [8] |
| Mittelabflüsse offene Immobilienfonds (2024 – Nov. 2025) | rund 19 Mrd. € | [9] |
Diese Zahlen zeigen zwei sich verstärkende Effekte: eine Refinanzierungswelle auf der Kapitalseite und eine Ertrags- und Bewertungskorrektur auf der Objektseite. Beides trifft zeitgleich auf Portfolios, die für ein anderes Zinsregime konzipiert wurden – und es trifft institutionelle Investoren härter als andere Marktteilnehmer. Wer nahe dem Bewertungshöhepunkt zwischen 2019 und 2022 zu niedrigen Anfangsrenditen eingestiegen ist, trägt heute unmittelbar die Lücke zwischen Buch- und Marktwert, bei fremdfinanzierten Objekten zusätzlich die Differenz zwischen Restschuld und erzielbarem Verkaufserlös. Auf der Suche nach Rendite gingen einzelne Häuser zudem hohe Konzentrations- und Auslandsrisiken ein. Bundesweit mussten mindestens 18 Versorgungswerke seit 2020 außerplanmäßige Abschreibungen von zusammen über zwei Milliarden Euro auf Gewerbeimmobilien vornehmen [8]; prominente Einzelfälle wie ein großes berufsständisches Versorgungswerk mit Verlusten im Milliardenbereich [10] verdeutlichen die Dimension.
Anders als opportunistische Investoren können Kapitalsammelstellen solche Verluste nicht einfach aussitzen. Rentenzusagen und Leistungsverpflichtungen laufen unverändert weiter, während die Kapitalanlage unter Druck steht, und aufsichtsrechtliche Anforderungen – Solvency II bei Versicherern, die Anlageverordnung und die Vorgaben der BaFin bei Pensionskassen und Versorgungswerken – rahmen den Handlungsspielraum eng. Abschreibungen belasten die Bedeckung unmittelbar. Umso wichtiger ist es, früh und auf einer belastbaren, dokumentierten Grundlage zu entscheiden, statt auf eine Markterholung zu hoffen, die den Buchwert bestätigt.
Die Handlungsalternativen im Überblick
Distress ist kein Endzustand, sondern eine Weggabelung. Entscheidend ist, die Optionen früh, faktenbasiert und im Zusammenspiel von Objekt-, Finanzierungs- und Gesellschaftsebene zu bewerten, statt sich vorschnell auf eine Richtung festzulegen. Die folgende Übersicht systematisiert die wesentlichen Alternativen, bevor sie im Anschluss eingeordnet werden.
| Handlungsalternative | Wann geeignet | Zentraler Trade-off |
|---|---|---|
| Halten & Manage-to-Core | solides Objekt, temporäre Schwäche, Capex tragbar | bindet Kapital; ESG-/Vermietungs-Capex erforderlich |
| Amend & Extend (Prolongation) | tragfähiger Cashflow, Bank kooperationsbereit | höhere Marge, Zusatzsicherheiten, frisches Nachrangkapital |
| Recapitalisierung / Joint Venture | Eigenkapitallücke, aber Wertpotenzial vorhanden | Verwässerung, Abgabe von Kontrolle und Upside |
| Verkauf / Distressed Exit | strukturelle Probleme, kein Sanierungspfad | Realisierung des Verlusts, Preisabschlag |
| Restrukturierung / StaRUG | drohende Zahlungsunfähigkeit, Blockade einzelner Gläubiger | Verfahrensaufwand, Eingriff in Rechte |
| Kreditseite: NPL-Verkauf / Loan-to-Own | Darlehensgeber ohne Sanierungsappetit | Abschlag auf Nominale bzw. Übernahme des Objektrisikos |
Ist die Substanz intakt und die Schwäche nur temporär, kann aktives Asset Management den Wert stabilisieren – durch Neuvermietung, Nachverdichtung, Umnutzung sowie energetische und ESG-Aufwertung, für die sich zinsgünstige Förderdarlehen einbinden lassen. Der Preis dieser Halte-Strategie ist gebundenes Kapital und Investitionsbedarf, vertretbar nur bei belastbarer Cashflow-Perspektive. Auf der Finanzierungsseite ist die häufigste konsensuale Lösung das Amend & Extend: eine Laufzeitverlängerung gegen angepasste Konditionen – höhere Marge, zusätzliche Sicherheiten, neue Covenants und Meilensteine. In aller Regel verlangt die finanzierende Bank dafür frisches, nachrangiges Kapital des Sponsors, um gestiegene Bau-, Betriebs- und Zinskosten während der Verlängerung abzudecken [11]. Über den Erfolg entscheidet die Qualität der quantifizierten Fortführungsperspektive, wie sie eine fundierte Debt-Advisory-Begleitung liefert.
Reicht das vorhandene Eigenkapital nicht aus, lässt sich die Lücke über Mezzanine, Preferred Equity oder einen Joint-Venture-Partner schließen; das erhält den Zugriff auf künftiges Wertaufholungspotenzial, allerdings um den Preis von Verwässerung und geteilter Kontrolle. Fehlt hingegen ein tragfähiger Sanierungspfad, ist der geordnete Verkauf – einzeln oder als Teilportfolio – oft die wertschonendere Alternative gegenüber einem erzwungenen Notverkauf; entscheidend sind hier Timing, Objektaufbereitung, Käuferansprache und Transaktionsstruktur, wie im Real Estate M&A und beim systematischen Pricing ausgeführt. Scheitern konsensuale Verhandlungen und droht Zahlungsunfähigkeit, bietet das Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetz (StaRUG) einen präventiven Rahmen, um die Kapitalstruktur auch gegen den Willen einzelner Beteiligter zu restrukturieren, bis hin zur Umwandlung von Fremd- in Eigenkapital [11]. Wer schließlich auf der Darlehensseite steht, hat eigene Wege: die Restrukturierung des Kredits, den Verkauf des notleidenden Engagements mit Abschlag oder die Übernahme des Objekts über eine Loan-to-Own-Strategie – ein angesichts eines auf 50 bis 60 Milliarden Euro anwachsenden NPL-Volumens zunehmend aktiver Markt [2].
Der STRATON-Ansatz
STRATON Real Estate Advisory begleitet institutionelle Investoren strukturiert durch Distressed-Situationen – und zwar entlang der gesamten Kette von der Diagnose bis zur Umsetzung. Am Anfang steht eine objektive Bestandsaufnahme: Objekt- und Portfolioqualität, Mieter- und Cashflow-Struktur, Finanzierungs- und Covenant-Situation, gesellschaftsrechtliche Aufstellung und regulatorische Restriktionen werden erfasst und zu einer belastbaren Diagnose des tatsächlichen Handlungsdrucks verdichtet – frei von Buchwert-Optimismus. Auf dieser Basis wird der realistische Verkehrs- und Ertragswert ermittelt und in einem transparenten Cash-Flow-Modell abgebildet, das Sensitivitäten für Zins, Leerstand, Investitionsbedarf und Exit-Rendite sichtbar macht und so die Grundlage jeder Verhandlung mit Banken, Kapitalpartnern oder Käufern bildet.
Für jede realistische Option – Halten, Amend & Extend, Rekapitalisierung, Verkauf oder Restrukturierung – erstellt STRATON anschließend einen durchgerechneten Business Plan und stellt die Alternativen im Szenariovergleich gegenüber: nach Kapitalbindung, Liquiditätswirkung, Verlustrealisierung, Barwert und Auswirkung auf die aufsichtsrechtliche Bedeckung. Daraus wird eine Auswahlempfehlung abgeleitet und für Vorstand, Anlageausschuss oder Aufsichtsgremien entscheidungsreif aufbereitet – dokumentiert, nachvollziehbar und regulatorisch anschlussfähig, denn gerade bei Kapitalsammelstellen ist die belastbare Herleitung der Entscheidung ebenso wichtig wie die Entscheidung selbst. Auf Wunsch übernimmt STRATON auch die Umsetzung, von der Bankverhandlung über die Kapitalpartner- und Käuferansprache bis zur Transaktionssteuerung, und schließt bei Führungs- oder Kapazitätslücken die operative Lücke über Interim Management. Der Ansatz richtet sich an Versicherer und Rückversicherer unter Solvency-II-Druck, an Pensionskassen, Versorgungswerke und Versorgungskammern mit Abschreibungs- und Bedeckungsfragen, an Banken mit notleidenden Engagements sowie an Fonds, Family Offices und Bestandshalter, deren Ankäufe aus der Niedrigzinsphase refinanziert oder restrukturiert werden müssen.
Fazit
Die Kombination aus Refinanzierungswelle, Zinsanstieg, Bewertungskorrektur und steigenden Leerständen hat aus vielen einst soliden Investments Distressed-Situationen gemacht. Für institutionelle Investoren mit langfristigen Verpflichtungen ist Abwarten dabei selten die beste Strategie: Wertkorrekturen bleiben bestehen, während die Leistungsseite weiterläuft und regulatorische Anforderungen dokumentierte Entscheidungen verlangen. Der Unterschied liegt in einer frühen, faktenbasierten Diagnose, einer realistischen Bewertung und dem systematischen Vergleich der Handlungsalternativen – von der Analyse über den Business Plan bis zur Umsetzung. Genau hier setzt STRATON an.
Distressed-Portfolio vertraulich analysieren lassen
Quellen
- it-boltwise.de, „Finanzierungskosten treiben Distressed-Strategien in der Immobilienwirtschaft“, 2025.
- Bundesvereinigung Kreditankauf und Servicing e. V. (BKS), „NPL-Barometer 2025“, bks-ev.de; EBA-Daten zum NPL-Bestand deutscher Banken (Ende 2023: 38 Mrd. €; Ende 2024: 46,6 Mrd. €).
- private-banking-magazin.de, „Private Real Estate Debt: Refinanzierungslücke im Immobilienmarkt wächst“, 2025.
- GSK Stockmann / unternehmeredition.de, „Auswege aus der Refinanzierungsfalle“ – rund 82 Mrd. € fällige Gewerbeimmobilien-Finanzierungen 2026 in Deutschland.
- LBBW, „Leerstand, Inflation und Zinsen sorgen für Preiskorrektur bei Büroimmobilien um fast 20 Prozent“, lbbw.de.
- Colliers, „Büroleerstand in den Top 7“ (2024/2025); Statista, „Leerstandsquote für Büroimmobilien in Deutschland“.
- KPMG, „Steigende NPL-Quoten bei Gewerbeimmobilien“, klardenker.kpmg.de; BKS NPL-Barometer 2025 (CRE-NPL-Quote bis 6,6 % in Q3 2025).
- Handelsblatt, „Immobilien: So haben sich Pensionskassen und Versorgungswerke verzockt“, handelsblatt.com.
- Verbraucherzentrale.de sowie dasinvestment.com und fundresearch.de zu offenen Immobilienfonds (Abwertungen, Rücknahmeaussetzungen nach § 257 KAGB, Mittelabflüsse rund 19 Mrd. € Anfang 2024 – Nov. 2025).
- Handelszeitung.ch / cash.ch unter Bezug auf Bloomberg (berufsständisches Versorgungswerk, Verluste im Milliardenbereich).
- selker-partner.de, „Restrukturierung von Immobilienfinanzierungen – Distressed Real Estate“; immobilienmanager.de, „Chancen in der Krise: Handlungsoptionen für Projektentwickler und Objektgesellschaften“ (Amend & Extend, StaRUG).
Disclaimer: Dieser Beitrag dient der allgemeinen Information und ersetzt keine individuelle Anlage-, Rechts-, Steuer- oder aufsichtsrechtliche Beratung. Marktzahlen sind ohne Gewähr, beziehen sich auf den angegebenen Stand und können sich kurzfristig ändern. Maßgeblich ist stets die Einzelfallprüfung.
